В прошлой части я высказал свое мнение, почему те или иные предприятия приходят к необходимости внедрения процессного управления, оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов. Следующим, вытекающим из предыдущего вопроса ПОЧЕМУ, является вопрос КТО.

Ответ однозначный: крупные и средние предприятия. Не будем зацикливаться на точном определении, что же такое крупные и средние предприятия. Просто объясню почему, на мой взгляд, только они.

1. Предприятия должны обладать достаточными финансовыми ресурсами для реализации данного проекта, на протяжении минимум года.
- Если реализовывается проект своими силами, то необходимо собрать группу людей (2-5 человек), которым будут платить з-ту на протяжении минимум года, чья работа будет видна только на бумаге. (Нарисовать схемы еще не значит внедрить их). Проблема в том, что не каждый руководитель может долго платить людям, которые не приносят дохода уже сейчас. Чем крупнее бизнес, тем больше нужно времени и человеческих ресурсов для реализации проекта.
- Если привлекаются сторонние специалисты, то удовольствие это не из дешевых, по определению.

2. Необходима стабильность на протяжении анализируемого промежутка времени. Небольшие фирмы особенно чувствительны к внешней среде, поэтому они, активно и легко перепрофилируется, вводят новые направления и так же легко от них отказываются. Кроме того изменения внутри компании, могут происходить так же по причине успешно развития и роста. В результате этих двух причин БП могут постоянно меняться, и, следовательно, специалисты не смогут составить полную картину, так как общая картина постоянно меняется. И то, что было разработано вчера, сегодня может быть устаревшим.

3. Для небольших компаний есть более приоритетные пути развития. Чтобы мне не говорили, чтобы не писали в книгах, журналах, практика показывает, что для небольших компаний результат от внедрения бюджетирования, автоматизации учета и т.д. будет значительно выше, чем от внедрения БП управления, описания процессов и т.д.

4. Если вся деятельность предприятия умещается в голове руководителя, то он должен навести порядок у себя в голове, и во многом этого будет достаточно.
Даже при наличие выше описанных условий количество успешно завершивших проектов по процессу реструктуризации в разрезе бизнес-процессного управления - не высок. Возникает вопрос: каковы шансы на успех и в «чем залог неудачи».
Следует сказать, что каждый практик приведет свои доводы и объяснения, почему тот или иной проект не достиг полного успеха.
Я же выскажу свои мысли по этому поводу.

Теория остается теория, а практика практикой. Это только в книжках и на картинках так все легко: пришел, нарисовал, оптимизировал и внедрил. В реальности все по другому.

1. Отсутствие специалистов. Я не агитируя за аутсорсинг. Даже утверждаю, что среди консультантов, тренниров тяжело найти хорошего специалиста. Многие просто прочитали книги или статьи в интернете и думают что они большие специалисты. Если же реализовывать своими силами, то учиться на собственных ошибках оказывается дороже.

2. Сотрудники слабо понимают, зачем это происходит, поэтому в результате аудита БП происходит не полное или недостоверное информирование о БП. Результат понятен сразу.

3. Невозможно внедрить изменения внутри компании. Как правило, для реинжинирига бизнес-процессов нужна очень сильная «политическая воля». Переломать сложившиеся годами стереотипы, процессы иногда оказываются не возможно. Срабатывают неформальные институты внутри компании, которые тяжело разрушить. Рядовые работники, начальники и в особенности большие начальники противятся изменениям - это свойственно человеку.

4. Не правильное понимание целей и задач. Формализация БП может забрать много сил, ресурсов и времени, но так и не принести результата, поскольку цель не перенести все на бумагу. В то же время не достаточное внимание некоторым бумажным моментам окажется, что даже после реинжиниринга останутся те же проблемы что и до него.

5. Не все поддается описанию. Да и не все необходимо описать. Есть участки, где робот или компьютер не может заменить человека и свобода действия в зависимости от обстоятельств эффективнее любых процедур, инструкций и мат. моделей.

6. Ожидаемые результаты иногда оказываются завышенными, чем реально возможные. Реклама двигатель конечно торговли, но чудес не бывает. В большинстве случаев следует ожидать качественное улучшение работы, но не увеличение финансового результата, по крайне мере не сразу.

P.S. Все вышесказанное изложено с тех позиций, чтобы раскрыть информацию которая находится за приделами книг и статей. Не хотелось дублировать весь этот накрахмаленный и прилизанный рекламный ход. У каждой медали две стороны.