Реинжиниинг, описание, оптимизация бизнес-процессов (БП). Такие вот заголовки с предложениями поучаствовать в семинарах часто приходят на почту. Спрос рождает предложение.

Сегодня данное направление в управлении предприятием актуально, модно и востребовано, по крайне мере в Одессе. В Одессе внедрение управления предприятием на основе БП началось года 4 назад (2003). Позже появились первые попытки реализовать данную концепцию на крупных предприятиях: Fozzy, Шустов, Интерком, Раф плюс и др. Сейчас кто-то забросил, кто-то учится на ошибках других, кто-то пытается дальше реализовывать данный подход в управлении.

Вокруг бизнес-процессов сложилось столько мифов, а рекламная информация всегда рассказывает все только в розовых цветах, поэтому хотелось бы рассказать об этом изнутри. Как, почему, зачем. Тема большая и сложная, поэтому если получится, то изложу свои мысли в нескольких публикациях. Все что будет описано далее, будет отражать только мою точку зрения, которая сформировалась на практике, без повторения вещей, которые описаны в литературе.

Итак: Почему предприятия приходят к БП? Если отбросить разные модные веяния и тенденции, то, наверное, можно выделить основные проблемы, для решения которых и прибегают к реинжинирингу и оптимизации.

Забегая вперед нужно сказать, что большая часть проблем – это проблемы связанные с ростом компании. Компания растет в рамках тех принципов, структуры, политики, которые были сформированы в начале своего появления. Именно все это позволило ей вырасти, но не обязательно позволит расти дальше.

1. Наверное, одна из главных проблем – это то, что каждый отдел отвечает только за свою работу, и его мало интересует конечный результат в целом. Приведу пример понятный для всех из жизни без специфики конкретного предприятия. Если перенести мытье посуды в плоскость управления БП, то получится, что на большинстве предприятий главной целью является именно процесс мытья. Все усилия бросаются на мытье посуды. И как правило, «посуду» моют хорошо. Но вот конечной целью является не просто вымытая посуда, а вымытая посуда в определенный момент времени, положенная в определенное место. То есть важно, чтобы посуда во время попадала для мойки, в наличии всегда находились необходимые средства для мойки, посуда попадала в помещение где, происходит мойка, в состоянии удобном для мойки, и так же покидало после мойки. То есть важен не процесс мытья, а результат мытья. Как видно акценты смещаются.

2. Руководство вводит новое направление в рамках компании. Возникают проблемы с его построением, так как мало, что известно кто, чем занимается и как это происходит. Каждый сотрудник видит то, что делает он и тот с кем он контактирует по работе. То же самое происходит и уровнем выше. Начальник над начальником слабо представляет, что делает подчиненный нижестоящего начальника и, следовательно, не понимает его место в компании, какую ценность создает сотрудник. Результатом такой ситуации, как правило, становится фраза: «У нас все делается через Ж…». Потому, что разработка направления не только занимает много времени, прежде всего, за счет выяснения выполняемых обязанностей, но и мало эффективна и не оптимизирована.

3. Потеря сотрудника обращается в трагедию, в плане того, что сотрудник становится «незаменимым» пока новый сотрудник не поймет все тонкости. А это процесс болезненный и тяжелый. Сгладить это может опять же специальная документация

4. В компании несколько ответственных за одни и те же операции или обратная ситуация, когда никто не отвечает за результат.

5. Сотрудник ответственный за определенный результат не обладает необходимыми ресурсами для его достижения. Необходимая информация, ресурсы финансовые и человеческие находятся в распоряжении другого руководителя или сотрудника, и они используют их, прежде всего в своих целях.

6. Документооборот напоминает хаос. Разные сотрудники готовят одну и ту же информацию. Или проблема определить источник возникновения информации и место ее хранения.

Вывод:

* на предприятии нужна документация не только в виде должностных инструкций, но отображающая взаимоотношения внутри подразделения и между подразделениями. Эта информация должна быть доступна и представлена в виде удобном для обработки и понимании (для этого используются различные нотации описания, но об этом намного позже).
* Вся иерархия управления нацелена на достижение конечного результата. Сотрудник, ответственный за достижение конечного результата, облает всеми необходимыми для этого ресурсами.
* Каждое действие (операция), каждый создаваемый документ, отчет, несет в себе добавленную ценность, без которого эффективность работы предприятия (отдела, процесса) бы снизилась.