>

Может ли антикризисное управление помочь погибающей компании, или же
игра не стоит свеч? Ошибка дорого обойдется, так что с целесообразностью
антикризисного управления нужно определиться как можно раньше. Есть
несколько признаков, которые помогут правильно ответить на сложный
вопрос: лечить или уничтожить.
Антикризисное управление требует
больших усилий, поэтому управляющий должен ответить на вопрос «а стоит
ли?» до того, как ввяжется в игру. Первый критерий — докризисное
положение фирмы в матрице «изменение прибыли — изменение объемов
продаж». Систему проще закрыть, чем возиться с антикризисным
управлением, если она занимает один из трех квадрантов: депрессивный,
спекулятивный или «вечное детство».
Депрессивный квадрант, когда
долгое время падают и прибыль, и объемы продаж, — вечный кризис сам по
себе. Не следует спасать и бизнес, который не доходен изначально, то
есть его доходность ниже банковской ставки рефинансирования по самому
статичному виду вкладов.
В спекулятивном квадранте до кризиса
быстро росли и прибыль, и объем продаж. Но для спекулянта, «проектного»
по своей сути, переход к системному управлению невозможен — по духу,
мотивации и многим другим параметрам. Не подлежит антикризисному
управлению и «вечное детство», когда при небольших, искусственно
сдерживаемых объемах продаж поддерживается высокая прибыль (VIP-сектор).
Причина — огромные затраты на трансформацию по всем видам капитала,
прежде всего интеллектуальному и человеческому.
Второй вопрос,
ответ на который определяет целесообразность антикризисного управления, —
наличие у компании имущества. Есть и третья группа вопросов — качество
управления, профессионализм управляющих и занятых. Но именно в России
вопрос имущества определяет и сценарий кризиса, и возможность
антикризисного управления. Откуда такая зависимость?
Коварство
аутсорсераСущность бизнеса, то есть схема получения денег из
пространства, может быть как облегченной, так и отягощенной имуществом —
землей, зданиями, сооружениями. В облегченной схеме бизнес имуществом
не владеет, зато активно использует аренду и субподряд (в частности,
такую его разновидность, как аутсорсинг). В этом случае компания
выступает как организатор, посредник между всеми участниками процессов.
Сегодня
такая схема в моде. Компания без имущества выигрывает за счет экономии
затрат на строительство и содержание активов. Но мало кто из
бизнесменов, строящих такую бизнес-сущность, думает о ее устойчивости во
время кризиса. Иногда облегченный бизнес может существовать очень
долго. Например, фрахтовый, в котором мне доводилось работать. Но такая
стабильность — скорее исключение. В большинстве отраслей над посредником
постоянно висит угроза превратиться в фальсифицированного игрока,
мнимого участника процессов.
Особенно плохо, когда субподрядом
или аутсорсингом компания заменяет полностью выбывшую функцию —
например, управление людскими ресурсами или ИТ. В этом случае она
становится заложником аутсорсера, и тот будет мошенничать, если заказчик
— «лох». Это грубое слово применимо к тем, кто не может выставить даже
техзадание, а только плачет о том, что у него есть проблема. Неслучайно
мудрые российские собственники, нанимая аутсорсеров, стараются избежать
слова «проблема». «У нас нет проблем, — говорят они, — у нас есть
задачи».
На Западе аутсорсинг развивается не потому, что партнеры
там добропорядочные по своей природе, а потому, что компания-заказчик и
среда не дают им мошенничать, как это происходит в России. Вероятность
того, что в непрозрачной среде бизнеса субподрядчик выберет
мошеннический путь, очень велика, особенно если партнер — вертикально
интегрированная система, бизнес около власти или другой крупный и мощный
объект. Ведь честное выполнение обязательств для такого гиганта вовсе
не необходимо.
Коварство аутсорсера всплывает в состоянии
кризиса, когда он будет выводить деньги из погибающей среды, используя
некомпетентность заказчика. В этом случае компания-посредник оказывается
по факту ненужной для всех своих партнеров. Тактический выигрыш
облегченной компании оборачивается стратегическим проигрышем во время
кризиса, когда ее растаскивают другие участники бизнес-процессов. И это
еще не все. Остаточная стоимость такой компании оказывается близкой к
нулю.
В остаточной стоимости учитываются все виды капитала:
человеческий, основной, оборотный и интеллектуальный. Это справедливо
для развитого капитализма, где устоялись правила и оценка производится с
использованием общепринятых в стране технологий. В России же технологии
оценки человеческого и интеллектуального капитала не носят единого и
устоявшегося характера. Ученые и оценщики никак не могут договориться
даже в теоретической области, не говоря уже о трансляции методик в
реальную жизнь.
Любой покупатель стремится снизить стоимость,
тем более тот, кто приобретает кризисный, умирающий объект. Ни один
российский делец — и я их очень хорошо понимаю — не примет в расчет, что
у вас замечательно обученный персонал, даже если вы проведете его
оценку. Лишние два–три миллиона рублей за хорошо обученный персонал он
платить не будет, потому что не знает, что с ним потом делать. Возможно,
ему придется сократить штат, люди могут сами уйти и т. д. С
интеллектуальным же капиталом еще больше проблем, потому что он связан с
патентным и авторским правом. Правовая среда в этой сфере у нас не
развита, и возникает много неувязок. Короче говоря, бывает проще
украсть, чем заплатить.
Может быть, в будущем мы придем к
нормальной, цивилизованной форме оценки самых перспективных видов
капитала — человеческого и интеллектуального. Но пока ликвидационная
стоимость бизнеса в России оценивается, как и прежде, по основным
средствам и оборотному капиталу. Но оборотный капитал во время кризиса
истощается — остается только основной. А если у системы не оказывается и
основного капитала, мы получаем неутешительную картину.
Все
облегченные бизнесы, которые распространены в торговле и сфере услуг, не
стоят в России ни гроша. Ни о каких брэндах и речи не идет, потому что
брэнд — интеллектуальный капитал в его маркетинговой форме, который
оценивается в России крайне непрофессионально. Можно прикинуть: чтобы
узнаваемость была абсолютной, брэнд товара или личности должен
существовать на рынке более 20 лет. В торговле, где все арендовано, а не
построено или куплено, а также в сфере услуг, которая практически
виртуальна (офисы арендованы, а оборудование амортизируется по
ускоренному плану), ликвидационная стоимость минимальна. Антикризисному
управлению они не подлежат. Возиться здесь просто не с чем.
Отягощение
для устойчивостиНормальную бизнес-сущность, которая находится в
квадранте массового производства и у которой есть имущество, угробить
не так просто. Это секрет выживания многих советских предприятий,
которые уже не раз хоронила общественность. Хоронила совершенно зря,
потому что они сумели пережить смутное время и теперь успешно
развиваются. Собственное производство сегодня в России выходит по
значимости на первое место. Любая компания, обладающая им, будет иметь
огромный вес, особенно в условиях протекционизма, которые создает
правительство.
Компания автономна от внешней среды — это первый
выигрыш систем, которые живут подобным образом. Полноценный в прямом
смысле этого слова, укомплектованный, замкнутый (большинство функций не
переданы на аутсорсинг, а сосредоточены внутри компании) бизнес обладает
повышенной кризисной устойчивостью. Даже если с компанией откажутся
работать контрагенты, она в состоянии создать недостающие компоненты
самостоятельно.
Предприятие может даже пользоваться
аутсорсингом, но при условии, что аутсорсер не заменяет, а дополняет,
усиливает существующую функцию — выступает катализатором, увеличивающим
мощность компании. К тому же, когда задания выставляются компетентно и
фирма сама решает задачи с высокой мощностью, слабосильный аутсорсер или
аутсорсер-мошенник рядом с ней не выживают. Плюс развитая юридическая
система фирмы, которая контролирует аутсорсеров и не дает им обрести
мошенническую ипостась.
Отягощенные структуры с самого начала
бизнеса (подчеркиваю, с самого начала: когда еще нет денег, капитал
заемный, когда коллектив живет впроголодь) владеют имуществом и
самостоятельно осуществляют производящую функцию. Но проигрыш на
начальном этапе развития превращается в стратегический выигрыш в
дальнейшем. Остаточная стоимость компаний с имуществом и производящими
мощностями всегда будет максимальна. Они не сильно зависят от
интеллектуального и человеческого капитала. Кроме того, они могут
превратиться из бизнес-сущности в хозяйствующий субъект или просто в
имущественный комплекс — в трудные времена свернуть производство,
сдавать помещения и жить с этого.
При облегченной
бизнес-сущности гигантские затраты на антикризисное управление не дадут
эффекта. Закрыв один магазин, откроем другой, который опять будет
начинать все заново. Но зачем строить бизнес на развалинах, если можно с
нуля создать нормальную организацию? При отягощенной бизнес-сущности в
кризисе можно сохранить остаточный капитал любого рода — например,
брэнд: стоимость имущества системы делает ее автономной. Поэтому
отягощенные системы будут жить долго и умирать медленно, облегченные —
жить согласно циклам и умирать быстро и с гарантией.
Посмотрим
на «Красный октябрь», московское производство которого находилось в
очень сложном положении, но брэнд остался в живых. Помогли помещения в
Москве, которые можно было сдавать в аренду. Посмотрим на «Парижскую
коммуну», «Купавну» и другие старые компании. Над многими можно
смеяться: завод «Метроном», например, в свои худшие времена выпускал по
три прибора в месяц, но тем не менее выжил. Пройдя системный кризис и
перейдя к самоорганизации, эти компании смогли стартовать заново,
сохранив капитал.
Здесь таится и первый практический совет
антикризисного управления: на определенной фазе своего жизненного цикла —
чем раньше, тем лучше — любая облегченная система должна стремиться
стать отягощенной. Хорошо, что это поняли многие российские компании,
которые часто берут себе девелоперскую функцию — строительство офисных
зданий с последующей сдачей в аренду. Это отягощение не только создает
финансовый поток и опору для системы, но и позволяет выжить даже такой
слабой торговой бизнес-сущности, как оптовый ритейл.
Помимо
девелоперской функции, можно отяготиться приобретением промышленного
объекта. Можно превратить ритейл или консалтинг в диверсифицированную
группу компаний. Другое дело, что барьером на этом пути является
отсутствие профессионализма в управлении отягощенными объектами: у
молодых менеджеров опыта в этом нет. Заканчивая экономические вузы, они
практически не имеют представления о том, как функционирует отягощенное
предприятие, а не консалтинг, не торговля и не финансист. Поэтому очень
важно, что в соответствии с президентской программой начались стажировки
на предприятиях не где-то на Западе, а именно в России. Нужно видеть,
как работают российские отягощенные объекты — ведь только они выживут в
условиях кризиса.