>

Российский бизнес сравнительно молод: конкурентная среда еще не вполне сформировалась, предпочтения потребителей постоянно меняются, процентное соотношение зарубежных и отечественных товаров говорит пока не в пользу последних. Самое время отвечать на основополагающие вопросы бизнеса и выстраивать стратегию.

Возьмем к примеру такой вопрос: «Что выбрать – расширение или узкую специализацию?».

Заграница нам покажет
Сегодня представляется вполне логичным и оправданным, что идею компании-конгломерата, которая постоянно расширяется, создает зонтичные бренды и осваивает новые сектора рынка, сформулировал русский по происхождению маркетолог Игорь Анософф. Странно и нелогично то, что на протяжении 60-70хх годов она была невероятно популярна среди топ-менеджеров европейских и американских компаний. Вероятно, слово «синергия» (ключевое понятие теории Анософфа) стало прекрасным оправданием для их желания руководить большими и очень большими компаниями. Для мировой экономики это был своеобразный поздний мезозой: динозавры продолжали расти, однако ледниковый период был уже не за горами. Например, именно в 70ее менеджеры Volvo убедили себя и совет директоров, в том, что существует удивительная синергия между пивом, спортивным инвентарем, аспирином, хот-догами, автомобилями, грузовиками и автобусами. Правда, по прошествии каких-то семи лет лишь единицы из них сохранили свои должности в компании – финансовые показатели новоявленного конгломерата явно говорили о том, что булки должен печь пирожник, а сапоги тачать – сапожник. И не иначе.

В результате сегодня слова «синергия», «диверсификация», «линейное расширение» и даже «зонтичный бренд» не в моде у менеджеров зарубежных компаний.

Узкоспециализированные компании – вот то, что пришло на смену конгломератам. Только они могут достаточно эффективно существовать и размножаться в новой экономический среде сверхконкуренции и перепроизводства. В качестве характерного примера можно привести компанию Barbie Mattel. Сегодня она принципиально отказывается от любых возможностей диверсификации и производит только своих знаменитых кукол и сопутствующие товары. Однако, при этом она старается еще больше «заточить» острие своей специализации и постоянно осваивает новые клиентоориентированные технологии: куклы и аксессуары по индивидуальным заказам, колоссальная база данных потребителей (маленьких девочек) с учетом их всевозможных пожеланий и предложений и т.д.

В стремлении к максимально узкой специализации многие компании отказываются от уже существующих подразделений и производственных мощностей. Например, стандартный автомобиль Toyota лишь на 25% собирается из деталей и комплектующих, производимых на заводах, принадлежащих компании. И ее финансовые показатели оправдывают такое решение. В то время как автомобили GM производятся GM почти на 50% и год от года ее ситуация на Уолл-Стрит ощутимо ухудшается.

Иными словами зарубежные компании уже в полной мере сформировали свои преференции по поводу расширения и специализации бизнеса. Для них главное – это выявление ключевой компетенции фирмы. Но в какой степени это касается России?

А у нас в России
Можно спросить любого российского менеджера о конкуренции и в 80 случаях из 100 вы получите достаточно уклончивый ответ, вроде: «Конкуренция – это прекрасный стимул к развитию компании. Мы стараемся дружить со своими конкурентами», - или что-нибудь в этом роде. Лишь в отдельных секторах рынка, таких как торговые сети или строительство «наша конкуренция» создает некоторое представление о конкуренции в Америке или Европе. Именно поэтому с грохотом провалившаяся синергически-диверсификационная модель ведения бизнеса нередко оказывается у нас достаточно эффективной. Холдинги, которые совмещают самую разноплановую деятельность – не редкость для российского бизнеса. Взять хотя бы многочисленные дочерние фирмы так называемых «сырьевых» компаний, которые занимаются всем – от оказания юридических или кейтеринговых услуг до торговли медикаментами.

Наилучшим образом эта ситуация описана преподавателем Стокгольмской школы экономики Й. Риддерстрале, который сказал: «Многие конгломераты в странах третьего мира все еще прибыльны, благодаря защищенности своих рынков, ведь в царстве слепых и одноглазый может быть генеральным директором».

Насколько долго продлится такая ситуация, во-многом зависит от политической и экономической ситуации в стране, однако уже сегодня не один серьезный предприниматель не станет делать ставку на линейное расширение и создание множества зонтичных брендов. Все более очевидным становится то, что время динозавров прошло. Возьмите любую успешную, самостоятельную (не состоящую в родстве ни с каким холдингом), сравнительно молодую российскую компанию, работающую в любой области: производство, реклама, розничные продажи, услуги и это будет узкоспециализированная фирма, которая построенные в полном согласии с основными законами брендинга. Такие компании обладают выраженными конкурентными преимуществами, а их руководство имеет четкое представление о своей потребительской аудитории. Более того, их ключевые компетенции таковы, что не могут быть моментально описаны в кейсах и чисто автоматически использованы конкурентами.

Очевидно, что именно за узкоспециализированным бизнесом будущее. И весьма скромные успехи многих старейших компаний-конгломератов, не подпитываемых извне, со всей очевидностью демонстрируют то, что всемирная экономика, как гравитация или энтропия, действует повсеместно, независимо от географического положения и политического строя.

Итак, ответ на один вопрос: «Что выбрать – расширение или узкую специализацию» порождает целый ряд новых вопросов, на которые должен ответить руководитель компании, действительно заинтересованный в успехе.

-Что вы действительно хорошо делаете?
-Что вы делаете лучше, чем все остальные?
-Какие дополнительные преимущества ваша деятельность дает клиентам?
-Кто эти клиенты?
-Сколько ваших сотрудников являются носителями этой компетенции?
-Насколько трудно конкурентам скопировать эту компетенцию?


Это простые вопросы, но ответы на них могут полностью изменить ваш подход к ведению бизнеса.