По данным исследований Американской ассоциации менеджеров, 32% компаний этой страны имеют четкие планы на случай непредвиденных проблем в бизнесе и выхода из кризисных ситуаций. Около 81% участников исследования утверждают, что первым пунктом в антикризисных схемах на случай проблем в бизнесе их предприятий значится «концентрация основных усилий на изменении политики работы с персоналом».

Перешагнуть черную полосу
Сконцентрировать усилия персонала для преодоления нестабильности и удержать в компании ключевых сотрудников — две важнейшие задачи, связанные между собой.
Специалист, даже очень лояльный работодателю, но со дня на день ожидающий закрытия бизнеса, будет обращать внимание на предложения других компаний — и с этим не поспоришь. Что делать в такой ситуации? Как мотивировать талантливых сотрудников приложить усилия для сохранения компании? Вряд ли банальное повышение зарплаты решит проблему, тем более что компания, скорее всего, в условиях кризиса не сможет платить слишком много. Общий крах рынка или внутренние проблемы компании требуют разных походов.

«В любом случае необходим пересмотр системы мотивации сотрудников с учетом происходящих изменений,— уверена Ирина Немировская, управляющий директор компании Ars Vitae.— В случае кризиса на рынке мотивирует само желание удержаться на плаву, а при внутреннем кризисе, который в том числе может быть вызван и просто ростом бизнеса, усиливается роль нематериальной составляющей».

В моменты нестабильности необходимо дать людям почувствовать их значимость для компании, включить на полную мощность двигатели корпоративной культуры, а также использовать ситуацию для системной перестройки компании. В результате последней, кроме всего прочего, наиболее ценные сотрудники смогут получить продвижение по службе.
«Необходимо формировать активность и ощущение того, что от каждого человека зависит что-то важное,— объясняет Анна Моносова, директор по развитию компании Ars Vitae.— Самый прямой путь к этому — привлекать сотрудников к принятию решений (например, организовывать короткиемозговые штурмы), проводить внутренний PR своих решений, делиться эмоциями (тревогой, радостью) по поводу происходящего».

Специалисты также советуют во время кризиса стараться ставить подчиненным позитивно сформулированные цели. Такие цели, как «избежать дальнейшего снижения оборотов» или «предотвратить распространение паники среди клиентов», высвечивают проблему, от которой надо уйти, но не показывают куда.

Для рядового персонала отличным способом снять напряжение и повысить мотивацию может стать обычный пикник или тренинг по командообразованию. «Пикник может послужить хорошим средством для поддержания боевого духа сотрудников, для построения их положительных взаимоотношений, а также для удержания их в организации,— считает Мэлери Тайлер, президент консалтингового агентства Healthy Workplaces в Коннектикуте, специализирующегося на вопросах управления персоналом.— Особенно важно в периоды нестабильности и кризисов в компании во что бы то ни стало следить за соблюдением корпоративных традиций и ритуалов».

Перед стыковкой
Часто причиной кризиса становится предстоящее слияние или поглощение. Задачи, стоящие перед руководством компаний в такой период, еще более серьезны. Необходимо не только сохранить ключевых сотрудников, но и эффективнее воспользоваться преимуществами их работы как команды.

«На начальном этапе сделки формируется интеграционная команда, в которую входят топ-менеджеры одной или обеих компаний, инвестиционные банкиры, аналитики и юристы, консультанты,— рассказывает Сергей Ражев, генеральный директор компании Penny Lane Consulting.— Внутри команды необходимо назначить человека, ответственного за кадровую политику, и прежде всего за удержание ключевых сотрудников. Этому человеку предстоит собрать и проанализировать информацию о персонале компаний, участвующих в сделке, оценить их потенциал и перспективы. Важно помнить, что ключевые сотрудники — это не только топ-менеджеры, но и руководители среднего звена, особенно в сфере информационных технологий, инвестиций и т. д.».

Действовать необходимо предельно быстро, потому что, как только информация о предстоящейсделке станет достоянием общественности, ключевые сотрудники начнут получать предложения о работе от кадровых агентств и конкурентов. Обычно это происходит в течение недели после обнародования информации.

В этой ситуации также необходимы новые методы мотивации персонала. Они обычно подразумевают выплату бонусов ключевым сотрудникам, оставшимся в компании в период слияния. На этом этапе особенно важно взаимодействие руководителей со своими подчиненными. Именно менеджеры способны повлиять на решение сотрудников остаться в компании.

И все-таки самой главной задачей руководства является быстрое проведение назначений на ключевые посты, лучше, если это делается в течение одной-двух недель после объявления о сделке. В таком случае сотрудники будут уверены, что в будущей объединенной компании у них есть перспективы. В целом же неуверенность сотрудников в будущем — основная опасность в период кризиса. Задача руководителей заключается в сведении этого стресса к минимуму. Для этого руководство компании должно взять под контроль распространение информации среди персонала, а также наладить общение между сотрудниками и топ-менеджерами. Прозрачная информационная политика компании в отношении предстоящей сделки поможет обеспечить комфорт и уверенность персонала, что в свою очередь поможет удержать ключевых сотрудников в кризисный для компании период.

«Во время любого кризиса нарастает напряженность, и каждое новое изменение лишь усиливает тревогу,— объясняет Анна Моносова.— Поэтому особенно важно, чтобы информация распространялась четко, централизованно и своевременно, а решения аргументировались».

Последние дни
Очень часто в состоянии кадрового кризиса находятся компании, которым предстоит ликвидация. Как бы удивительно это ни звучало, но в такой момент необходимо уделять достаточное внимание именно удержанию персонала. Ни в коем случае нельзя пускать ситуацию на самотек. Сотрудники необходимы руководству компании для того, чтобы оно могло выполнить обязательства перед клиентами и партнерами, привести в порядок документацию и осуществить непосредственно процедуру ликвидации. Для решения таких задач компании может понадобиться не менее двух третей штата, а обычные схемы в этой ситуации вряд ли сработают.

Нужно хорошо продумать и план взаимодействия непосредственно с ликвидационной командой. В нее могут входить финансовый директор, ИТ-директор, главный юрист и т. д. Эти сотрудники определят стратегию, направленную на закрытие компании, а также разделят между собой зоны ответственности и полномочия. Членам «ликвидационной команды» руководство может предложить особую схему оплаты труда.

Нет необходимости торопиться объявлять о закрытии компании, иначе о спокойной ликвидации можно забыть.

Лучше всего заранее составить стратегический план удержания сотрудников, и только после этого объявлять о предстоящем закрытии. Однако делать это нужно не позже чем за два месяца до назначенного срока, иначе может быть нарушено трудовое законодательство.

«Определите круг ключевых сотрудников, работа которых отразится на обеспечении эффективности компании в последние месяцы ее существования,— советует Сергей Ражев.— Для каждого из них подготовьте предложение, в котором будет соблюден баланс между потребностями сотрудника и реальными возможностями компании. Как вариант можно назначить сотрудникам „бонусы удержания” на оставшийся период. Это может быть увеличенное выходное пособие, покрытие издержек сотрудников, работающих на процентах, выплата премий по завершении каждого этапа ликвидационного проекта».

«Необходимо также сказать о том, что для самих сотрудников работа в компании в такой период имеет свои преимущества,— утверждает Сергей Ражев.— Профессиональная ценность таких специалистов возрастает, потому что они не только умеют эффективно работать в экстремальных ситуациях, но и демонстрируют свою лояльность компании.

Важно помнить, что это может послужить серьезным фактором мотивации для руководящего персонала и большим преимуществом при поиске ими нового места работы».